最近几年,实体经济的不景气,全国很多地方出现工厂倒闭、老板跑路员工讨薪的现象。制造业经营环境面临各种不确定因素,原材料上涨、人力成本居高不下,安全环保的要求在持续增加,企业的利润空间进一步被压缩,企业经营压力持续增加。
面对以上的问题精益生产可以很好解决。精益生产是日本及美国等发达国家经历几十年总结出来的先进管理理论,目前国内企业在竞争力不足的情况下,有些企业已经开始重视精益生产的应用,这些企业通过多年的精益生产实施及应用,都取得了非常可观的效果。
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式,实施精益生产会给企业带来巨大的收益,因而被誉为第二次生产方式革命。精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”,以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动,形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
当下,很多企业老板已经开始走上了精益生产这条道路,也会聘请专业精益咨询公司来帮助企业实施精益变革,当下实施精益的企业,通常有以下三种状态:
a) 一些企业在导入精益项目之前,公司内部已经推行了多年精益管理方法及工具,也取得了一些成果,期望通过外部力量让精益生产更上一层楼;
b) 一些企业看到同行或别的企业在推进精益生产取了显著成效,对精益生产产生了浓厚的兴趣,也抱着试一试的态度;
c) 也有企业高层参与了一些培训或论坛,刚刚开始接触到了精益,心头尚有余温,想进一步学习了解,期望通过导入精益生产,提升企业竞争力。
然而,精益生产项目正式导入后,应用精益思想对企业内部流程改造时,面临的问题将会层出不穷,诸如人员技能水平低、供应商产品质量不稳定、客户订单波动大、设备的可靠性差、模具交换周期和调整时间长等等。每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生,真是拔出萝卜带出泥,而且每一个问题也似乎都显得那么棘手。有一些企业事与愿违,内部阻力重重,收效甚微,离预期的目标差距巨大,甚至项目中途夭折。
也有一些企业通过精益变革,企业的状态发生日新月异的变化,企业经营发生了大的突破。为什么会出现如此大的差异,究其原因,笔者结合多年精益生产实施经验从以下几方面谈谈个人的一些想法,希望能够抛砖引玉,一起探索精益的成功之路。
一、目标:
“企业推进精益应该先注重长期目标还是短期目标”,一直是一个有争议的话题。也常听一些企业家讲我们推进精益变革是未来公司几年的重大战略之一,我们有三年的长远规划。也有企业家说,我们企业已经到了生死存亡的边缘,我们的目标是通过精益变革让企业能够多活一天。笔者认为回答没有对错,企业发展的不同时期,面临不同的境遇,项目的侧重点应有所差异,但笔者认为,企业不能只“活在当下”,更不能“活在梦里”,我们要有长期目标也要有当期的阶段目标,要有阶段性的看得见的实实在在的成果,我们既要低头走路也要抬头看天。
公司推行精益需从长计议,制定长期目标,三年甚至更长时间。分阶段实施,循序渐进,定期复盘,差异分析,查漏补缺,及时修正,稳步提升。
二、推行精益生产的时机:
笔者也经常与一些企业高层在交流中,有人提及:“当前企业推进精益生产时机还不成熟,先缓一缓吧”,企业发展的不同阶段会会面临不同的问题,精益生产不拘泥于一招一式,精益生产的价值在于当下为企业解决实实在在的问题,帮助企业消除企业运营各环节的“浪费”,为企业“创造”价值,为企业战略目标服务。所以没有什么所谓的好时机,当下就是最好的时机。
三、推行精益生产成功的条件:
1. 一把手工程
决定精益生产成功与否的不是精益工具和手法,而是精益文化与氛围的确立。文化、氛围谁负责,当然是这个组织的老大、一把手。避免高层停留在口头上的支持,要有实际行动,领导的参与是最好的支持。作为公司高层,日常工作繁重,参与项目时间非常有限,但关键会议、关键活动要参与(阶段性总结会、成果发表活动等)。
参与的目的在于向所有员工释放一个信号:精益生产项目非常重要,领导很关注,高层也特意安排时间参与,当然在会上也要释放一些正能量,以利于项目的下一步推进。
项目实施过程中的培训大课尽可能参与,避免出现企业高层“落后”的现象,项目推进过程中一些内容由于高层不理解,增加了日常的沟通成本,也时常因企业高层的不理解,给精益的推进带来了阻力,对项目的推行起到反作用。
2. 接受过程中的不完美,多鼓励、多表扬
企业高层要有包容之心,项目在推进过程中不会一帆风顺,难免会有波折,这时候团队更需要的是高层的支持、认可与鼓励。笔者曾经辅导的一家企业,项目导入初期,一次项目总结会上,各部门代表轮流上台发表项目改善成果,发表结束后由总经理指导点评,总经理会上对各部门推进中存在的不足,逐一进行点评,持续近一个小时,总结会成了非常沉重的“批斗会”,而对团队项目开展过程中的亮点及取得的一些成果只字未提,团队成员大受打击,后面很长一段时间士气低迷。
项目导入初期,公司高层应该看到团队的进步,项目开展过程的一些闪光点,多去肯定,不吝赞扬,赞扬与认可是成本最低的激励。
3. 建立全员参与的精益改善文化
精益生产要落地,要动员一切可动员的力量,基层员工的参与至关重要,充分发挥一线员工的智慧。让精益从每一个人做起,让精益从力所能及小事做起,让精益从点点滴滴做起。
改善文化建立过程中,高层应树立正确的观念。企业中不同层级的人员在能力、可调配的资源上均有差异,鼓励团队成员开展力所能及的改善。我们应充分理解改善从量变到质变的过程,鼓励小改小革,充分发挥员工的主观能动性,营造积极向上的改善文化。
4. 准备打持久战
变革不是一件容易的事,在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中,经历了很多的尝试和失败,然而大野耐一等丰田人却坚信:伴随着尝试、失败和学习的愿望,精益原则能够应用到工作当中去,不断地消除过量生产,使企业更精益。
四、导入精益的误区及常见问题点
1. 重工具方法,忽视思想方式的转变:
对精益生产片面的理解,认为精益只是一些工具、方法,推行过程中过于强调工具方法,忽略员工改善意识的转变。
要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题?问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距,所以说,问题其实并非只是客观存在的,而是与人的主观意识有很大关系。不怕有问题,就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它有问题,它就会成为问题,如果你不认为它是问题,那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物,面临新的变化的环境就可能成为问题。
特别是主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的。
2. 重短期利益,急于求成,忽视长效机制的建立:
精益导入过程只关注效率、成本等指标的变化,忽略长效改善机制的建立,如现场基础管理、课题活动、改善提案活动、小组自主管理活动机制等。那种要求‘立竿见影”短期内就“大见成效”,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。
3. 没有找到好的切入点:
到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心。
样办区先行,制定详细的试行计划,以样办区的形式先行作业,并将样办作业时所出现的问题点均改善后,再推广到全厂。
4. 重短期输血,忽视长期造血功能:
因人员不稳定或前几任精益推进人员离职,高层不再愿意培养精益改善人才,过于依赖外部咨询顾问。相反,正因为离职率高更应该培养精益改善人才,企业应该从自身出发找原因,制定留住关键人才的政策,发掘有意愿与企业长期共成长的员工,委以重任,加以培养成为企业未来发展的中坚力量。
5.现场“5S”作业没做好:
“5S”所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产。
6.实施过程遇到困难就停滞不前:
“三个臭皮匠,胜过诸葛亮”要集思广益,准备多个解决方案。打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法。不要等到十全十美,有五分把握就可以动手。
7.缺乏整体配合:
认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任,与其它的单位无关,例如:采购、物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是“昙花一现”,无法持续发挥精益的效能。
8. 精益生产是阶段性任务,结束后搬师回营:
认为精益生产只是阶段性工作,项目结束后精益办撤销,各部门推行人员全部遣散。精益生产应与各部门日常工作相融合,精益只有起点没有终点,项目结束了精益活动不能停止,项目工作转化为日常运营工作。正所谓改善效果看得见,持之以恒是关键。
总结:
企业稳健发展是丰田的一个显著特点,在这一点丰田甚至有一些保守。一些知名企业,其发展过程犹如过山车,一时间声誉鹊起,一时间又濒临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革,积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过,丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习,虽然缓慢但是坚韧不拔,最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商,与第一位的美国通用汽车销量仅差56万辆,而利润却是它3倍。到2006 年丰田公司超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率,从1999 年的23.9%提高了2005 年的32%,而美国三大汽车商却节节败退。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习,其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出:任何成功或失败的例子,都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。
从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出,其用心不专是导致其失败的要因之一:今天做精益生产不成功,明天就改作推行六西格玛管理,后天又打算实施其它理论,三心二意,如何不败。
这个世界上没有一种灵丹妙药可以包治百病,丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理,照搬照套是不行的,重要的是理解它的实质。
危机就是机会,从危机中发现问题,问题显示智慧。借用一句老话:方法总比问题多,寻找可行的方法,代替不行的理由。
最后,企业在推行精益变革过程中,应寻找“高人”指路,选择一家具有丰富实战经验,且适合本企业的咨询机构至关重要。
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